“旧改之王”佳兆业人事大调整 90后二代进入核心管理层

来源：智能家居时间：2020-05-25 10:47

站在千亿门口的佳兆业，筹划了一场人事架构的大调整。开年至今，从董事会到CFO到下属上市平台，佳兆业已换了14位将帅，涉及集团大本营、佳兆业美好、佳兆业健康等重要公司。

5月18日，佳兆业又发布了新的人事任命：吴建新为首席财务官，孙暐健为联席首席财务官。

值得注意的是，集团董事局主席郭英成的儿女郭晓群、郭晓亭今年也进入了核心管理层，这一场人事大换防标志着新血液将深刻改写佳兆业基因，领导财务面好转的佳兆业冲击千亿战场。

但同时，佳兆业也面临着负债率依然偏高，多元化新业务尚未盈利等问题。新一代管理班底是否能有效降低负债、平衡新业务，将决定佳兆业未来的发展上限。

（图源网络）

董事会和CFO“换血”

去年刚过20岁生日的佳兆业，正在进行一场前所未有的管理架构大调整。佳兆业集团现有9名董事会成员，其中2人今年新加入。他们是上海区域主席郭晓群、集团首席营运官李海鸣，担任执行董事。

佳兆业多年的老臣郑毅，及另一名董事翁昊选择了离开。

而现有的26名集团高管中，14人今年刚上任，包括曾是金地“三驾马车”之一的副主席张华纲，首席执行官、首席投资官麦帆，集团高级副总裁吴建新，执行总裁、首席运营官李海鸣，副总裁、首席风险官杨明等。副总裁许焰林等离职。

佳兆业首席财务官一职近年频频换人。2016年之后，已经换过2人——黄志强、刘富强，都只在任两年。刘富强去年刚完成净负债率降至180%以下的目标，而今他因个人事务辞任。

5月18日起，五年老将吴建新正式为佳兆业管账，担当首席财务官。他将与空降的联席首席财务官孙暐健联手打造佳兆业的财务安全阀，二人分别负责境内、境外的融资和财务计划。

不只大本营，子公司也发生了人事调整。4月份，兼任佳兆业美好执行董事的翁昊辞职，佳兆业投资部副经理郭晓亭、首席运营官李海鸣履新执行董事。大健康方面，张华纲接替郭英成担当佳兆业健康董事会主席、提名委员会主席，刘士峰、许昊辞任董事。

本轮调整的亮点除了范围广、人数多，还有两位接班人重磅加入。

郭英成的长子郭晓群，今年28岁，毕业于伦敦大学学院社会学专业。2018年5月起任职佳兆业，从上海财富管理集团总裁助理，一路做到佳兆业集团执行董事。

而他的妹妹郭晓亭，今年26岁，毕业于哥伦比亚大学可持续管理专业。2018年1月加入佳兆业，从佳兆业集团控股投资部副经理做起，任职佳兆业美好执行董事后，将负责监督投融资业务。

早年危机时，主席郭英成一度离职避走香港，通过职业经理人遥控公司，而今54岁的他培养、交班年轻的90后接班人之意已显。

随着二代接班人、14位高管就位，预计新班底将一改从前“来去匆匆”之风，形成一个相对稳定的管理架构，会长期辅佐少主掌舵佳兆业新航向。

财务盘面修复

由锁盘危机、破产风波，到债务重组，当年佳兆业的重重危机吸引了全行业目光，也重创了佳兆业的财务根基，但新班底接手的佳兆业已经恢复元气，财务面持续好转。

近年来，佳兆业把“调结构、降负债”视为风险控制的重中之重。财报显示，2017-2019年底，佳兆业的净负债率从300%、236%降到144%，年均降幅超过60%。融资成本也不断下滑，佳兆业2019年的融资成本约为 8.8%，与主流房企进一步缩小差距。克而瑞研究中心统计，2019年房企新增融资成本为7.07%。

佳兆业的现金流逐渐增加。截至2019年末，佳兆业的现金及存款总额达369.8亿元，同比大增61.3%。现金短债比约1.1，短期偿债压力较小。

截至2019年末，相较于流动负债318.9亿元，佳兆业的速动比例达到1.1倍，现金流足以覆盖短期债务。截至去年末有息负债率仅为29.6%，相比2018年末下降7.9个百分点。账上现金及银行存款合计近370亿元，比2018年末大增61.3%。

综合来看，佳兆业的财务面正处于2015年危机之后最好的状态。

这很大程度上得益于此次上任的CFO吴建新的努力。他进入佳兆业后，积极推动财务职能向“业财融合”的战略型财务角色加速转型，实现企业财务与业务间的良性互动，为集团的战略性决策提供支持。

脱离生死难关的佳兆业正站在一个新节点上，于是它开始积极布局未来。除了管理架构调整，财务方面，佳兆业计划持续降负债、做风控。四月的业绩说明会中，高级顾问谭礼宁透露，未来融资方面将注重为长远服务，争取将净负债率降至120%，融资成本再降1%-1.5%。

业绩方面，佳兆业正处于冲击千亿的关键期。2019年佳兆业实现合约销售额881.2亿元，首席执行官麦帆表示，尽管受到新冠肺炎疫情影响，但会全力推进项目建设和销售节奏，2020年的1000亿元销售目标保持不变。

当前佳兆业可售货值 1800 亿，按照56%的去化率即可加入千亿俱乐部。国信证券分析师徐进表示：“2020 年公司完成 1000 亿的合约销售目标是大概率事件。”

但佳兆业的历史遗留问题还没有彻底解决，财务隐患依然存在，净负债率始终高于TOP50均值（91%）。徐进认为：“净负债率水平仍维持在较高水平，主要是由于公司旧改项目投入周期较长，转化周期通常在 5 年左右。”

同时，销售及管理费用率同比提升约1.2%，净利润率（8.67%）处于行业中下游，未来降负债的难度会越来越大，降幅将不会如近年一般可观。

此外，佳兆业在过去几年布局大量多元化业务，很多出于试水的意图，已经涉足综合开发、城市更新、健康医疗、文化体育、物业管理、潮式餐饮、科技产业、深足俱乐部等超20个细分领域，无形中分散了对于盈利引擎的地产业务的专注度。

像大多数房企一样，当前除了物业管理，佳兆业的新业务大多没有盈利，在营收中占比不足5%。如此复杂的多点布局让佳兆业的财务输血压力渐大，占用大量资金，不仅分散管理精力，还给财报表现带来拖累。

如今，佳兆业的多元化也到了“收敛聚焦”的时候。